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Instituto de Neurocirugía se ubicó en el primer lugar del Ranking de Establecimientos Autogestionados

El director del Instituto de Neurocirugíam Marco Vergara, dijo que por tercera vez en los últimos 5 años, el Instituto de Neurocirugía se ubicó en el primer lugar del Ranking de Establecimientos Autogestionados en Red (EAR), esta vez con un 93% de cumplimiento del Cuadro de Mando Integral de estos indicadores que son resultados explícitos de la gestión.

En la siguiente entrevista el facultativo analiza en profundidad la realidad actual de la institución. 

¿Cuáles son los principales factores que le han permitido al INCA ubicarse en los primeros lugares del ranking de Establecimientos Autogestionados en Red –EAR- estos últimos 5 años?

Como sabemos, inspirado en el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton, el ranking EAR se construye a través de la medición de un conjunto de indicadores -41 en el caso del Instituto-, que buscan comprobar si los establecimientos han alcanzado un nivel de madurez organizacional en las estrategias de eficiencia operacional, gestión clínica, excelencia de la atención y sustentabilidad financiera.

Por tercera vez en los últimos 5 años, el Instituto de Neurocirugía se ubicó en el primer lugar del Ranking de Establecimientos Autogestionados en Red (EAR), esta vez con un 93% de cumplimiento del Cuadro de Mando Integral de estos indicadores que son resultados explícitos de la gestión.

Es evidente que convergen a la explicación de esos resultados una combinación de factores, pero el elemento central es la convicción que existe en el equipo directivo de que vale la pena conseguir estos resultados pues representan un capital simbólico para el Instituto, un “activo” que nos pone en una posición de prestigio y de buena reputación, lo que no es fácil construir.

¿Hay elementos de la organización en el Instituto que representen un plus para lograr este tipo de resultados?

Hemos desarrollado un modelo de gestión centrado en el paciente, que identifica por un lado el “Core Business”, radicado en la relación horizontal entre la Subdirección Médica y la Subdirección de Gestión de Cuidados que contactan al paciente y, por otro, los facilitadores de este Core Business, que son las subdirecciones de Administración y Finanzas, de Gestión y Desarrollo de las Personas y de Operaciones, que se encuentran en la retaguardia.

El modelo rescata de la tradición del Instituto la toma de decisiones médicas colectivas donde las conductas a seguir en cada caso se discuten en reuniones clínicas que se realizan sistemáticamente todas las mañanas.

Un segundo elemento clave es el desarrollo de un trabajo sistemático en equipo, que desde 2012 se materializa en un Comité Ejecutivo integrado por los principales directivos del hospital y que se reúne permanentemente y de forma ininterrumpida todos los lunes a las 10 de la mañana. Al menos cada tres o cuatro semanas el Comité Ejecutivo mira los avances de los indicadores que se están incorporando al sistema denominado SIS-Q, y se ocupa de tomar medidas correctivas tendientes a fortalecer las áreas que presentan problemas.

Por otro lado está la gestión multidisciplinaria que típicamente se realiza a través de diversos Comités donde se toman decisiones colectivas. Entre éstos y con una mirada estratégica, la Dirección preside directamente los Comités de Investigación y Desarrollo, de Inversiones y de Comunicaciones, al tiempo que todos los integrantes del Comité Ejecutivo participan en el Comité de Calidad.

Otro elemento que explica los resultados del Instituto de Neurocirugía está en la conformación de un Departamento de Desarrollo, que depende directamente de la Dirección y que cumple labores de promoción y control de gestión y produce y maneja la información Estadística del Instituto.

Entonces, gracias a la convergencia de estos elementos es que los resultados del Instituto de Neurocirugía le permitieron pasar desde el lugar 45° en que estaba el 2011, bajo la línea de flotación de 75%, al lugar 20° del mencionado ranking sobre la línea de flotación con un 82,07% en el 2012 y, a partir del 2013, le han mantenido entre el 1° y 2° lugar. En la práctica, la tarea se ha transformado en un esfuerzo por mantener esa posición. Por cierto, los resultados que se desprenden de este esfuerzo directivo y de gestión sólo son posibles gracias a toda la comunidad profesional y técnica que labora en el Instituto.

¿El hecho de que el INCA sea un hospital de referencia y más pequeño en comparación con otros establecimientos, representa una ventaja comparativa para exhibir mejores resultados?

El Instituto es un hospital complejo, sino el más complejo de Chile según criterios GRD. Es un centro de referencia nacional cuyos clientes provienen derivados de todo el país en busca de asistencia para resolver problemas de salud que revisten gravedad y complejidad en su abordaje, para lo cual cuenta con un equipo médico que trabaja sobre la mejor evidencia científica y cuenta con un entrenamiento que no se consigue en otras partes. La mayoría de los Neurocirujanos y Neuroradiólogos de Chile se han formado en el Instituto y con frecuencia nuestros médicos concurren a regiones para continuar contribuyendo al proceso formativo y de desarrollo de destrezas quirúrgicas y competencias en la materia.

Las cosas no son más fáciles aquí que en otros lados. Por el contrario. Solo que tenemos la buena fortuna de que nuestros médicos nunca terminan de abandonarnos, pues para ellos es bueno estar aquí. Esto nos permite hacer funcionar nuestros servicios quirúrgicos mañana y tarde, lo que sí representa una ventaja.  

¿Cuáles son las principales restricciones que enfrenta el INCA para mejorar aún más su gestión en sus tres áreas: asistencial docente e investigación?

La principal restricción en los hospitales públicos es financiera, lo que se expresa en que se configuren listas de espera, por ejemplo para las cirugías No GES. En el caso de nuestro Instituto tenemos una lista de espera de alrededor de 700 pacientes cuya cirugía ha sido indicada por nuestros propios especialistas. Sin embargo, el hospital no recibe los recursos que el seguro público debería proveer para expandir la prestación de servicios, como hacen las Isapres en el caso del sector privado. Es decir, nuestro presupuesto operacional se ajusta a nuestra producción comprometida y cubre razonablemente los costos de esa producción, pero si produjéramos más servicios para reducir la lista de espera, dado que el seguro no los paga, nos endeudaríamos. Esta es la cruda realidad.

Ahora bien, sin embargo hemos implementado un modelo de gestión de listas de espera de patologías NO GES con el que el Hospital busca erradicar los focos de discrecionalidad, priorizando la atención en función de criterios clínicos y sociales, buscando mejorar la eficiencia y la equidad en el acceso de los pacientes a la cirugía. Es decir, no solo la antigüedad en la lista importa, sino también el grado de necesidad. Solo de este modo es posible minimizar el impacto sanitario de tener que esperar.

No puedo dejar de mencionar dos factores de restricción adicionales. Primero, este hospital, como la mayoría de los hospitales públicos, no tiene posibilidades reales de enfrentar autónomamente las necesidades que surgen de la descapitalización de edificios y equipos porque no cuenta con un presupuesto razonable para la reposición y actualización de los mismos. Es decir, cuando falla un monitor, una máquina de anestesia o un grupo electrógeno –o en rigor, cuando han alcanzado su vida técnicamente útil-, hay que ponerse a la cola de recursos concursables que maneja la Subsecretaría de Redes Asistenciales en un modelo decimonónico de inversiones que opera en el sector público. Esto, para una actividad económica intensiva en uso de capital, como son los hospitales, es realmente una barrera que en el mundo de hoy se hace indispensable superar.

Y ojo, que no estamos hablando de expandir la cartera de servicios ni de actualizar los dispositivos en consonancia con el desarrollo tecnológico de la industria. Sólo hablo de mantener los servicios habituales. Y vaya que tenemos “polos de desarrollo” pendientes en una perspectiva de futuro, por ejemplo en neuro-oncología, en epilepsia, en parkinson y afines, en stroke, en neuro-pediatría cráneo-facial, en neurorehabilitación, en fijaciones de columna, en fin, en una serie de problemas de salud que hoy no están siendo razonablemente resueltos en Chile.

Y un segundo elemento es tener que competir con el sector privado por los recursos humanos calificados –especialistas, técnicos de enfermería- con las manos atadas, sin poder tomar decisiones sobre cargos y grados de la escala de remuneraciones. Es decir, enfrentando en crisis los estragos que resultan de la sola operación de la mano invisible del mercado del trabajo.

¿Cuáles son los desafíos que ha debido enfrentar el INCA para mantener su posición de liderazgo en el ranking?

No es fácil responder a esa pregunta. Hay muchas cosas que se me vienen a la mente cuando usted la formula. Si he de elegir una sola cosa, quizás el elemento más relevante de todos ha sido tener que navegar en un especio social donde se han producido cambios trascendentales en materia de transparencia y empoderamiento ciudadano. Hoy nuestros pacientes ya no son esos entes pasivos sobre los cuales el sistema de salud ejercía su poder autoritario. Hoy estamos expuestos al escrutinio público, las personas han reducido los niveles de asimetría de información, exigen que se les informe oportuna y verazmente, exigen resultados, nos demandan por mala práctica. Hoy hemos tenido que redoblar nuestros cuidados para garantizar a nuestros pacientes y a sus familias servicios de buena calidad. No solo técnica. También hemos tenido que aprender a desarrollar nuestra capacidad de respuesta sensible.

Además del INCA otros cuatro hospitales o institutos de la red Metropolitana Oriente ocuparon los siguientes primeros lugares del ranking y hay un total de seis hospitales del área dentro de los primeros 10 lugares ¿Hay un denominador común en la gestión o forma de trabajo del Servicio que permite estos resultados?

Esto último se explica en parte porque los hospitales de esta red asistencial contaron desde fines de la década de los 90 con facultades delegadas por la Dirección del Servicio de Salud Metropolitano Oriente, por lo que por lo menos desde 10 años antes que se iniciara el trabajo EAR ya tenían un camino adelantado en la línea de la autogestión. Cuando me incorporé el 2012 a la red del servicio me di cuenta de que existía una cultura de gestión, donde los esfuerzos que se hacían para una buena administración eran valorados. Esto no pasa del mismo modo en todas partes.

 ¿Reformas a los hospitales públicos?

Sí, se hace necesario pensar en modificar el sistema de gobierno imperante en los hospitales y los mecanismos de pago o de transferencia de recursos vigentes desde el Fondo Nacional de Salud a los servicios, promoviendo la eficiencia sin perjudicar la ventaja competitiva que surge de tener población a cargo: la gestión en red.